Что делать с плачущими сотрудниками? Анна Раниери, MBA и PhD в области коучинга для топ-менеджеров, рассказывает.
Как консультант и коуч я часто наблюдаю у сотрудников самых разных организаций гамму эмоций: разочарование, печаль, разнообразные фрустрации. Тем не менее, существует общепринятый предел. Каждый руководитель знает: если его сотрудники не дай бог начинают лить слезы, главная его задача- не повторить подобных инцидентов в будущем. Как обезопасить и коллектив и себя от экстремальных проявлений негативных чувств?
Во-первых, необходимо точно определить, что послужило причиной. Ведь сами по себе слезы могут быть следствием чего угодно: и личной обиды, и усталости, и разочарования, и беспомощности, и даже гнева. Во-вторых, попытайтесь (как это ни странно может прозвучать) определить цель столь бурного поведения. И здесь вы можете столкнуться с большой палитрой: от желания избежать неприятной нагрузки, до сигналов об истощении личных ресурсов и даже притворства ради того, чтобы пристыдить невнимательного или грубого босса.
Вот три самых распространенных источника слёз, которые мне приходилось «расшифровывать» в своей коуч-практике.
Невыносимый руководитель
Непосредственный супервайзер может поднять планку формальных требований к подчиненным столь высоко, что они просто не выдерживают психологической и физической нагрузки. Первопричина слез- страх несоответствия, острое разочарование, неверие в собственные возможности. Руководитель также может оказаться в каких-то стрессовых моментах чрезмерно грубым, отказаться от политкорректного способа общения. Это может привести к серьезной обиде его подчиненного. И здесь мы плавно переходим ко второй группе причин.
Особенности корпоративной культуры.
Каждая организация обладает неповторимым стилем коммуникаций, принятыми нормами и ожиданиями определенного поведения её сотрудников. Новые менеджеры, как и новые сотрудники, пока притираются между собой и в коллективе, фактически, ищут баланс, «что можно и что нельзя». Приходится учитывать и личностные границы взаимной терпимости собеседников. Нарушение баланса ожиданий и личных границ также может перерасти в драматическую ситуацию.
Переплетение личной жизни и работы.
Формальные приветствия, «дежурные» вопросы, равнодушные реплики…Как знакома эта тотальная безучастность! Как было бы здорово, если на входе в офис каждый сотрудник мог бы вместе с фиксацией своего прибытия также передать коллегам своей моральное состояние (скажем, по пятибалльной шкале). Груз житейских обстоятельств иногда бывает столь велик, что люди на службе «ломаются» от самой безобидной реплики, которая становится той самой роковой соломинкой для верблюда.
***
Далее я предлагаю шесть простых правил, которые помогут руководителю вывести плачущего сотрудника из состояния крайней унылости и печали.
Первое. Готовность выслушать. Найдите уединенное место и просто спросите собеседника о том, что именно у него/неё приключилось. Будьте терпеливы. Так как далеко не каждый в состоянии мгновенно преодолеть барьеры стыдливости, недоверия или нежелания делиться неприятной информацией. Но сам факт готовности слушать укрепляет отношения многократно.
Второе. Сопереживайте. Эмпатическое слушание подразумевает способность сопереживать непрерывно, интенсивно и честно, тогда как любая формализация (например, лишний взгляд на часы или ответ на телефонный звонок во время беседы) может мгновенно разрушить «эмоциональный мостик». Старайтесь полностью сконцентрироваться на собеседнике и на теме трудного диалога.
Третье. Извиняйтесь, когда это по делу. Если в ходе беседы выяснится, что все-таки именно ваше поведение или слова вызвали ответную бурную реакцию, найдите в себе мужество для соответствующих извинений. Если же слезы появились из-за чего-то, что не находится в зоне вашего влияния, просто разделите разочарование или боль с коллегой.
Четвертое. Помогите «сохранить лицо». Многим, независимо от пола или стажа работы, крайне неприятно, когда сослуживцы становятся очевидцами их слабостей и/или истерики. Главное здесь- получить обещания и дать свои, что все стороны будут всеми силами воздерживаться от повторения прискорбного инцидента. Руководитель здесь сам должен определить, какие «флажки» придется выставить. Например, он может попросить членов коллектива в будущем «осаживать» его в моменты неэтичных действий.
Пятое. «Возьмите на карандаш» плакальщика. Что это всё-таки было? Одноразовое проявление? Причины конфликта? Отношение сотрудников? Поведение руководителя? Личные обстоятельства непреодолимой силы? Может быть, лучше всего найти способ на время удалить расстроенного члена коллектива «на скамейку запасных»- внеочередной отпуск, отгулы, работа на дому. Негативное состояние одного заразительно для многих, и совершенно не обязательно, чтобы все вокруг были вовлечены в частную историю.
Шестое. Увидеть картинку в целом. Когда все частные аспекты конкретного инцидента будут прояснены и логически «закрыты», руководитель может и обязан вернуться к истокам. Может быть, потребуется скорректировать собственный стиль управления и общения. Или начать изменять корпоративную культуру. Или принимать меры по улучшению межфункционального взаимодействия. В любом случае, ваши сотрудники должны точно знать, что их работа не является тем местом, где кто-нибудь льет слёзы!
Адаптировано из Harvard Business Review, май 2015
Материал подготовлен при поддержке компании SMARTVALUES, эксклюзивного правообладателя на проведение тренингов по программе «Трудные Диалоги» на территории России
Записаться на ближайший мастер-класс «Трудные Диалоги» можно здесь:
Добавить комментарий